Rationaalisuusoletus: Miten strategialla varmistetaan toiminnan rationaalisuus?

Olen suossa. En löydä pöheiköstä ulos. Aloin selvitellä rationaalisuusoletusta. Törmäsin vaikeuksiin, ne tulivat kaikilta suunnilta.

Alun perin poimin kysymykset strategisen ajattelun ja toiminnan analyysiin (Cross-Impact Analysis –menetelmä) lukemalla Wikipediasta Liikkeenjohdon strategia –aineiston. Aineistossa kerrotaan strategisen ajattelun ja toiminnan historiallisista vaiheista. Ensimmäinen vaihe on saanut leimakseen Klassinen strategia. Tästä vaiheesta nappasin idean rationaalisuudesta. Muitakin syitä minulla oli, mutta niistä tuonnempana. Wikipedian tekstistä löysin seuraavan rationaalisuutta koskevan lähtökohdan: ”Klassisesta näkökulmasta katsottuna yrityksen osat toimivat rationaalisesti. Myös yrityksen ympäristö ja eri sidosryhmät toimivat ennustettavasti ja rationaalisesti. Päätöksentekijöiden moniarvoisia sosiaalisia ja muita konteksteja ei välttämättä tiedostettu klassisen näkökulman valta-aikana 1960- ja 1970-luvuilla.”

Tästä nappasin kysymykseni. Kun strategisesti ajatellaan ja toimitaan, ensimmäiseksi tarvitaan tietoista tai ei-tietoista käsitystä strategian, epävarmuuden ja tilanteiden monimutkaisuuden suhteesta. Kun tämä suhde on selvillä, voidaan käydä käsiksi rationaalisuutta koskevaan kysymykseen. Tämän tuloksen sain analyysistani ja siksi tässä tarvon pohtimassa rationaalisuutta strategisen ajattelun ja johtamisen kannalta.

Kuvasin edellä klassista näkökulmaa. Se on jotakin taaksejätettyä, vuosikymmeniä sitten vallinnutta? Hyvästi siis moderni projekti: rationaaliset päätökset,  yleispätevät, varmat totuudet, tervetuloa narratiivisten, monikerroksisten ja jopa irrationaalisten ideoiden kehitysvaihe? Ei, modernin projektin näkemykset ovat edelleen hovikelpoisia, sillä arvaan monien uskovan yhä, että

• strategia on järjestykseen laittamista ja hyvää kokonaisuuden hallintaa; rationaalisuus järjestyksenä ja siihen yhdistetty hallinnan tunne eivät ole mielikuvista, oletuksista tai ajatuskartoistamme mihinkään hävinneet
• yksinkertainen, pelkistetty ja tiiviisti kuvattu on parasta strategian kerrontaa; rationaalisuus redusoi todellisuudesta hörsöt, jäljelle jää laatijalleen ymmärrettävä, vastaanottajalleen hyväksyttävä ja yleisölleen kunnioitusta herättävä lopputulos - näin toivotaan monen konttorin yläkerrassa
• rationaalisuus on keskeinen väline ymmärtää maalaisjärjellään tapahtumia; usko perustuu oletukseen, että asiat tapahtuvat syiden ja seurausten, kausaalisuuden maailmassa; kontingenssi (mikä tahansa on mahdollista eikä mikään ole välttämätöntä) kausaalisuuden vaihtoehtona ei kiehdo, sillä silloin asiat ja tapahtumat vetäytyvät kauaksi, strategia jää haromaan tyhjää niin kuin sen laatijatkin
• kaikki tärkeät asiat ovat riittävän loogisia, ennustettavia ja kielellä kuvattavissa; kun kielelle ei strategian laadinnassa ole vaihtoehtoa, on suostuttava kielen rajoituksiin ja sääntöihin; niinpä kieli voi tehdä myös tepposet: kirjoitetaan strategiatekstiä, jossa on alan fakkipuhetta, jargonia siinä määrin, ettei välitön käsittäminen ole mahdollista; strategia erkaantuu ihmisten tuntemasta arkipuheesta niin paljon, että myös asialliset, sisällölliset yhteydet haihtuvat näkymättömiin (”henkilöstön osaamispotentiaalin korostaminen osana dynaamista hankkeiden priorisointia” – ei sisällä mitään konkreettista, vai sisältääkö?)
• järjellisyys on parempaa kuin eläminen mielialojen ja tunteiden mukaan; tosiasiassa rationaalisuus ei ole tunteiden vastakohta, jaottelu järki – tunteet on tarpeeton, vahingollinen ja perätön; strategiset päätökset perustuvat tunteiden, tahdon ja tiedon yhdistelmiin tavalla, jota aivotutkijat ovat selvittäneet ja josta on paljon viime vuosina puhuttu tunneälyn yhteydessä; outoa ja silti luonnollista on, että laadittua strategiaa puolustavat asettuvat rationaalisuuden edustajiksi ja kriittisesti strategiaan kantaa ottavia pidetään impulsiivisina ja tunneperäisesti asioihin suhtautuvina jälleen monen konttorin yläkerrassa
• on löydettävissä yksi linjaus, johon kaikki voivat ja johon kaikkien pitää sitoutua; rationaalisuutta on puolustaa esimerkiksi visiota, joka kertoo, että ”olemme toimialamme asiakaslähtöisin ja menestynein toimittaja”; visiolle ei löydy järjellistä vaihtoehtoa, joten ihmettelijöiden täytyy olla epärationaalisia; tosiasiassa rationaalisempaa olisi yhden vaihtoehdon sijasta kuvata useita ratkaisuja ja perustella, miksi joku niistä on muita parempi; mutta strategiapuhe ei mene näin vaan niin, että strategiatekstit ovat määritelmiä, kuvauksia ja toteamuksia ilman todellisia vaihtoehtoja; lisäksi jos-sanalla alkavat lauseet puuttuvat (”jos on mahdollista, että Venäjä nostaa tuontitulleja, varaudumme niin, että …”).

Tapahtumia ja ihmisten päätöksentekoa tutkittakoon niin kuin varsinaisesti on lähteiden mukaan tapahtunut ja arvioitakoon olosuhteilla, joissa ihmiset ovat eläneet. Oikea kysymys ei historiantutkimuksessa ole: Miten valtiojohdon olisi tullut toimia syksyllä 1939, jotta Talvisota ei olisi syttynyt? Oikea kysymys on: Mitkä eri tilannetekijät, käsitykset ja olosuhteet vaikuttivat valtiojohdon päätöksentekoon niin, että se miten he tekivät valintoja, on ymmärrettävää ja luonnollista heidän asemassaan ja heidän kannaltaan 1939?

Georg G. Iggers piti esitelmän Rationality and History East Chine Normal University’ssa vuonna 2007. Iggers toteaa: “In dealing with the problems of reality and rationality raised in those segments of recent philosophic thought which have identified themselves as post-modern or deconstructionist, this article proceeds from the assumption, rejected by this thought, that a historical text must be understood with reference to the context to which it refers and that this context contains an element of objectivity not fully identical with the subjectivity of the historian and an element of rationality which presumes elements of intersubjectivity in the methods of historical inquiry.”

Luonnontieteellinen tutkimus rakentaa Iggersin mukaan abstraktia todellisuutta, jossa rationaalisuus on vallitsevan ja hallitsevan tutkimustradition mukaista tapaa koota havaintoja ja tehdä teoreettisia yleistyksiä.

Yhteiskuntatieteissä Marxin teoria merkitsi rationaalista käsitystä, jonka perusteella saattoi ymmärtää porvarillisen luokkayhteiskunnan ilmiöitä. Eikä vain ymmärtää vaan jatkaa johdonmukaisesti (rationaalisesti) voittokulkua kohti luokatonta kommunistista yhteiskuntaa.

Marx ammensi Valistuksen kauden valtavirrasta idean jatkuvasta kehityksestä, joka loogisesti (tässä mielessä rationaalisesti) etenee vääjäämättä parempaan yhteiskuntaan. Valistuksen kaudella esiintyi ajattelijoita (mm. Francis Bacon 1561-1626), joiden mielestä johdonmukainen matemaattinen ajattelu ja luonnontieteellinen tutkimus auttavat vähitellen hallitsemaan paitsi luontoa myös yhteiskuntia.

Uusliberaaliset käsitykset poliittisen marxilaisuuden raunioilla lähtevät seuraavista rationaalisuusoletuksista:

• vapaa markkinatalous takaa parhaiten hyvinvoinnin ihmisille
• julkinen ohjaus häiritsee makrotalouden mekanismeja, joten verotusta on alennettava, tulonsiirtoja vähennettävä ja normiohjauksesta pidätyttävä
• eriarvoisuus ei ole ongelma, sillä jos on paljon hyvin menestyviä, heidän menestymisestään hyötyvät myös heikko-osaiset.

Tässä vaiheessa pysähdyn, katson ympärilleni ja alan uskoa seuraaviin rationaalisuutta koskeviin juttuihin:

• rationaalisuus on sitä, mitä sanoja pitää loogisena, kausaalisesti toisesta toiseen seuraavana ja usein ainoana mahdollisena vaihtoehtona
• rationaalisuus on hallinnan väline mitä suurimmassa määrin
• kahden loogisesti kantojaan perustelevan osapuolen kiistaa ei voida ratkaista, koska heidän rationaalisuutensa on erilaista; rationaalisuuden eroavuudet johtuvat alkuoletuksista, päättelymenetelmien eroista, tosiasioiden eriävistä tulkinnoista ja asioiden luultavuutta koskevista käsityseroista
• se mitä pidetään rationaalisena ja mitä ei, johtuu loppujen lopuksi intresseistä ja peruskäsityksistä, joiden alkuperä on irrationaalinen (vaistomainen, intuitiivinen, esim. millaiset päätökset ovat oikeudenmukaisia ja millaiset eivät)
• on mahdollista nähdä samassa kulttuurissa yhtä aikaa raudanluja luottamus rationaalisuuteen (esim. usko markkinatalouden ohjauksen siunauksellisuuteen) ja irrationaalinen eettinen käyttäytyminen (esim. ihmisten irtisanominen yhtiössä, joka samoihin aikoihin jakaa johtajilleen jättibonuksia)
• rationaalisuus uskona jatkuvaan kehitykseen ja järkiperäisen toiminnan eettisyyteen (”tieto luo hyvettä”?) elää ja voi hyvin, vaikka ihmiskunta on kokenut viime aikoina kaksi maailmansotaa, vaikka rikkaiden ja köyhien kuilu on syventynyt ja vaikka ympäristöuhat kasvavat jatkuvasti
• uskotaan edelleen vahvasti, että se minkä (rationaalinen) teknologia ja (rationaalinen päätöksenteko) pilaa, sen (rationaalinen) teknologia korjaa.

Palaan alkuperäiseen kysymykseen. Miten strategialla varmistetaan toiminnan rationaalisuus?

Milloin toiminta on rationaalista? Käytän apuna sääntöä, josta voivat varmaankin olla yhtä mieltä niin Kuhn, Popper kuin strategioita miettivät ihmisetkin: se on rationaalista, mikä tehdään hyvillä perusteilla hyvin. Hyvät perusteet ovat niitä, joista kaikki asiaa riittävästi tuntevat voivat olla samaa mieltä. Vaikka käy usein niin, että asiaa riittävästi tuntevat ovat eri mieltä (kuten ydinjätteiden loppusijoituksesta), heidän näkemyseronsa voidaan sovittaa yhteen keskustelemalla ja sopimalla intresseistä ja tekemällä kompromisseja todennäköisyyksistä, joiden avulla asianosaiset perustelevat kantojaan. Tämä sillä ja vain sillä ehdolla, etteivät vastapuolet sotkeudu keskenään arvovaltataisteluun vaan pysyvät aikuisina ja haluavat kuulaasti käyttää kirkasta päättelyä keskustelussa.

Kysymys varmistamisesta on täsmällinen: se johtaa käyttämään riskianalyysia. Niinpä mietitään ensin lähtökohdaksi jokin, jota voidaan sanoa ”strategiaksi”.

Lähtökohdaksi valitsen ”Keskitymme markkinoinnissa Venäjälle”. (Huoli koetaan Yritys Oy:ssä.)

Seuraavaksi kysytään: Mikä tässä voi mennä pieleen? Vastaan poikkeamaa koskevaan kysymykseen nimenomaan rationaalisuusoletuksen näkökulmasta:

1. Ei huomattu ajoissa heikkoja signaaleja, joiden mukaan Venäjällä kohdataan ylivoimaisia vaikeuksia tuontitullien takia
2. Heikot signaalit huomattiin ajoissa, mutta niitä ei riittävästi noteerattu. Tästä syystä kohdataan ylivoimaisia vaikeuksia jatkossa
3. Tapa jolla markkinointia toteutettiin, oli yhteensopimaton venäläisen kulttuurin kanssa
4. Jälkeenpäin havaitaan, että olisi kannattanut sittenkin keskittyä Kaukoitään. Sinne menivät kilpailijat ja menestyivät myös.

En käy tutkimaan tapahtumia, joiden vaikutuksesta kuvatut poikkeamat ovat mahdollisia. 

Asetetaan kysymys siitä, mitä poikkeamat kertovat meille rationaalisuudesta, joka strategian laatijoilta voi puuttua?

Strategista ajattelua ja toimintaa on mahdollista parantaa ja uudistaa seuraavasti:

1. Toimintaympäristön seuranta ja havaintojen tekeminen muutetaan sattumanvaraisesta ja sekavasta koordinoiduksi ja johdonmukaiseksi. Rationaalisuus on siis toimintojen yhteensovittamista ja asioiden tekemistä vaiheittain.
2. Päätöksentekoa parannetaan poistamalla sensoreita ja portinvartijoita. Aavistuksille, arvauksille ja ruohonjuuritason arkisille havainnoille löytyy sitä kunnioitusta, mikä niille kuuluu. Joku voi valitella infoähkystä ja vaatia pikemminkin parempia filttereitä. Mutta vaatimus on epärealistinen siksi, että eniten ongelmia aiheuttavat ongelmat, jotka on kyllä havaittu mutta joihin ei ole käyty käsiksi hyvissä ajoin.
3. Strateginen ajattelu ja toiminta soveltuu yhteen sen kulttuurin ja elämysmaailman kanssa, jossa asiat toteutuvat ja vaikuttavat. Ongelma on useimmiten sisäpoliittinen: sitouttamisen ja strategioiden kaavamaisen esittelyn sijasta johtoporras saa parhaassa tapauksessa ihmiset mukaan roihuun, toteuttamaan intohimoisesti linjauksia. Jos ajatus tuntuu lapselliselta, selitys ei ole esittäjässä vaan kulttuurissamme, joka eristää intohimon juorulehtiin ja makuuhuoneisiin.
4. Strategisen ajattelun ja toiminnan mahdollisuudet hämärtyvät, mitä kauemmas katsotaan. Kolmenkymmenen vuoden kuluttua on jotakin, josta meillä ei ole minkäänlaista aavistusta. On siis rationaalista altistaa itsensä irrationaalisille päähänpistoille, intuitiivisille mielikuville ja oudoille fantasioille. Silloin voi löytyä materiaalia, jota voi jalostaa edelleen toisenlaisella rationaalisuudella tehtäviksi päätöksiksi. Varautumiseksi tulevaisuuteen, josta emme mitään tiedä.

 Uskon strategiaan, koska se on mahdotonta. 

(Mukaillen kirkkoisä Tertullianusta)

III. Mitä menetelmiä ja työkaluja avainvaikuttajat hyödyntävät?

Johdetaan toimintaa - ihmisiä luokittelematta!
Dialogi Matin kanssa.
- Matti, toimit johtajana vaativassa asiantuntijaorganisaatiossa. Millaiset työntekijät ja tiimit ovat sinulle erityisesti mieleen?
- Kysymys on täysin virheellinen. Hahmotan johtamisen verkostona ja systeeminä aivan toisin. En luokittele, vaikka tietysti aivoni sitä tottuneesti yrittävät.
- Mitä tarkoitat verkostolla ja systeemillä? Reviiviä, josta vastaat ja jota hallitset?
- Ei verkostoa voida hallita. Eikä systeemissä yksi osatekijä, esimerkiksi minä voi yksin vaikuttaa systeemin tilaan.
- Mistä on siis kysymys, kun johdat?
- Näen itseni kokonaisuudessa, jota voidaan siis sanoa verkostoksi ja systeemiksi. Verkostoksi siksi, että mukana on useita eri tavoin ajattelevia ja eri asioita osaavia ja eri intresseistä kiinnostuneita ihmisiä ja ryhmiä. Systeemiksi siksi, että kokonaisuudessa kulkee signaaleja, joita vaimennetaan ja vahvistetaan ja joiden pohjalta tehdään valintoja, joiden avulla vaikutamme toimintaympäristömme ja systeemimme suhteeseen.
- Miten näet kokonaisuuden, jota johdat?
- Minulle on tärkeätä saavuttaa tuloksia, kokea iloa yhteisestä menestymisestä ja oppia ja vahvistua tilanteissa, jotka vaativat ristiriitojen ja poikkeamien ratkaisemista.
- Miltä siis kokonaisuus näyttää?
- Haluan ensin tarkastella kokonaisuutta ihmisten ja ryhmien kannalta.
- Toki.
- Näen ihmisiä erilaisissa toimintatilanteissa. Pieni porukka näyttää tekevän töitä intohimoisesti. He jakavat koko ajan osaamistaan, auttavat toisiaan ja ottavat juurta jaksaen selvää talon johtoportaan linjauksista oman työnsä suhteen.
- Puhut siis uskollisista ja vaivattomista työntekijöistä?
- En luokittele. Sinä luokittelet. Minä ajattelen systeemisesti niin, että joskus ihmiset onnistuvat monien eri asioiden yhteisvaikutuksesta saapumaan alueelle, jossa intohimoinen työskentelyote, osaamisen lisääminen, solidaarisuus ja kriittinen dialogi ovat mahdollisia. Näen siis alueen, jossa tietynlainen toiminta on luonnollista ja ymmärrettävää. Unohda täysin ihmisten luokittelu eri tyyppeihin, kun puhut minun kanssani. Lue Simone de Beauvoirin Toinen sukupuoli 2, saat kiinni mitä tarkoitan.
- Yritän seurata, kerro lisää!
- Näen myös alueen, johon ihmiset tulevat tekemään sen, mitä heiltä vaaditaan. He tekevät työnsä moitteettomasti, suostuvat useimmiten nurkumatta muutoksiin ja pitävät työtään tarpeellisena rahan takia. Keskinäistä apua he eivät näytä toisilleen antavan, eivätkä työt kovin hirveästi sitä edes vaadi. He eivät järin luota meihin esimiehiin. Meistä ei ole heidän kokemustensa mukaan etujen ajajaksi. Olemme johtoportaan lakeijoita, näin tuntuu moni heistä ajattelevan. Tällä alueella on suuri enemmistö työntekijöitä. He ovat yrityksen tuloksen kannalta avainasemassa.
- Alue vaikuttaa harmaalta ja minulle tulee hieman surullinen olo. Tällaistako elämää olen haaveillut, luulen monien joskus miettivän. Onko vielä muita alueita?
- Kieltämättä toiminnan alueiden kuvaaminen on yksioikoista ja karheaa. Silti kerron mitä näen. Kolmantena alueena on nimittäin sotkuinen, vyyhtimäinen ja epäselvä huone, jossa arkinen toiminta tapahtuu vasemmalla kädellä. Ihmiset muistelevat loukkaantumisen kokemuksiaan, syyttelevät ulkopuolisia ongelmistaan ja kyräilevät toisiaan ja meitä esimiehiä.
- Hyytävä alue, siellä tulee kylmä!
- Tai kuuma. Neljäs alue on ehkä se, jossa toimitaan epävarmasti, kokemattomina ja pelokkaina. Talon tapoja ei oikein tiedetä. Yhteenkuuluvuuden tunnetta muihin työpaikan ihmisiin ei ole löytynyt. Tahtoa antaa panoksensa juuri tässä työpaikassa ei ole. Silti ihmiset eivät ole kyynisiä tai välinpitämättömiä. He vain eivät tunne kuuluvansa joukkoon. Ulkopuolisuuden ja osattomuuden kokemus ei riitä yhdistämään ja jakamaan käsityksiä ja tuntemuksia toisten kanssa. Minulla on sellainen aavistus, että tämä neljäs alue - valitettavasti kasvaa.
- Kun yrityksen ylin johto haluaa sitouttaa työntekijöitä strategioihin, erilaisiin muutoksiin tai toimintamalleihin, mikä merkitys näillä alueilla sinun mielestäsi on?
- Emme ensinnäkään rekrytoi ihmisiä tehtäviin tai pyydä heitä mukaan hankkeisiin heidän "ominaisuuksiensa" tai "luontaisten, toistuvien toimintatapojensa" perusteella vaan koetamme vetää heitä mukaan ensimmäiselle alueelle tai - tehtävästä ja tilanteesta riippuen - toiselle alueelle.
- En ymmärrä, mitä tämä tarkoittaa käytännössä. Mitä teet johtajana, kun "vedät" mukaan ensimmäiselle alueelle?
- Olen luopunut kokonaan perinteisistä ja usein muodollisista kehityskeskusteluista. Tarpeen mukaan keskustellaan eri kokoonpanoissa, useimmiten porukoissa. Kerron esimerkin. Haluamme yrityksen kehittämistoimintaan elementtejä HIDAS prosessista. Mietin, keitä kutsun mukaan. Aika laajan kutsun esitän. Halukkaat ilmoittautuvat. He saavat minulta lisätietoa. Tämän jälkeen he vahvistavat, sopiiko toimeksianto heidän perustehtävänsä osaksi ja jos, niin millä reunaehdoilla.
- Nyt tajuan, miten toimit käytännössä. Onko ajatuksesi se, että kaikki pakkaantuvat alueelle yksi ja kaksi?
- Jos yritykselle on tulevaisuudessakin strategisesti tärkeää kartuttaa osaamistaan ja kehittää intohimoisesti sitä mistä asiakkaat ovat valmiita maksamaan, tungosta tarvitaan kummallekin osa-alueelle.
- Entä mitä ihmiset työpaikalla mahtavat tästä ajatella?
- He vapautuvat pelosta, että heitä luokitellaan ja määritellään. Korostuu se, että jokainen valitsee itse, miten paljon on valmis panostamaan yhteisen asian hyväksi. Yrityksestä tulee kehittymisen ja oppimisen mahdollisuuksien tori sitä mukaa, kun huoli asiakkaiden menestymisestä kirkastuu pääasiaksi.
- Sinähän alat unelmoida ja haaveilla tosissasi!
- Se tapahtuu, mitä tahdotaan...

II. 1. Ulkopuolisen asiantuntijan erityiskonsultaatio

Miten ulkopuolinen asiantuntija toimii: miehittääkö työpaikan ihmisten motiivit vai palauttaako toimintakyvyn salaisuuksien taloon?

Erityiskonsultaatiossa ulkopuolinen asiantuntija tarjoaa apua yksittäiselle ihmiselle, ryhmälle tai organisaatiolle. Kohde voi olla epämääräinen tai täsmällisesti rajattu, ratkaistava pohde. Ulkopuolinen asiantuntija osallistuu kohteen tarkasteluun ja ratkaisemiseen sekä luomalla edellytyksiä että antamalla käyttöön omat tietonsa ja taitonsa. Tuloksena on merkittävä parannus tai innovaatio.

Konsultaatioissa ulkopuolinen asiantuntija neuvoo ja auttaa asiakasta. Konsultaatioiden aihepiiri on laaja ja asiakkaiden tarpeiden kirjo moninainen.
Erityiseksi, erityiskonsultaatioksi konsultaation tekee se, että kohteena on epämääräinen tai rajattu kohde ja tuloksena merkittävä parannus tai innovaatio.

Jokainen työpaikalla työskentelevä ihminen voi vaikuttaa omiin kohtaloihinsa, jos valtuuksia on ja toimintakykyä riittää. Yksilöt, ryhmät ja organisaatiot voivat riittävillä valtuuksilla ja riittävällä toimintakyvyllä toimia autonomisesti, olla salaisuuksien taloja. Taloihin virtaa voimavaroja ja ratkaistavia tarpeita. Taloissa tehdään ja tarjotaan tuotteita ja palveluja ulkopuolisille. Vaikka läpinäkyvyys on eräissä tapauksissa järkevä kriteeri, sen ei tarvitse tarkoittaa, että talon sisäpolitiikkaan, esimerkiksi ihmisten työprosessiin puututaan kontrolloiden koko ajan.

Milloin ulkopuolisella asiantuntijalla tai ylemmällä johtoportaalla on oikeus ja jopa suoranainen velvollisuus puuttua ihmisen, ryhmän tai organisaation autonomiseen toimintaan? Milloin talon oveen koputetaan ja sen ikkunoita avataan?

Perusteita on viisi:
1) sovittuja tuloksia ei saavuteta eikä talo itse osaa ratkaista poikkeamaa
2) toimintakyky on alentunut ja voi vaarantaa tulokset
3) talo tuhlaa voimavaroja eikä huomaa tuhlausta itse
4) talo ei selviä yllättävästä, äkillisestä tilanteesta
5) talo haluaa palautetta, arviointitietoa tai sosiaalista kannustusta.

Mitä tahansa ulkopuolinen asiantuntija talossa tekeekin, kaiken on de Beerin (1995) esittämien linjausten mukaisesti autettava taloa palauttamaan autonomiansa, oikeutensa määrätä kohtaloistaan. Valtuuksia ja samalla vastuuta delegoidaan niin alas, että ylintä johtoa hirvittää, toteaa Stafford Beer elinkelpoisia systeemejä kuvaavassa teoksessaan.

Konsultaatioista tulee siis erityiskonsultaatioita silloin, kun kohde sovitaan ja tulokseksi asetetaan jokin merkittävä parannus tai uudistus.

Konsultaatioiden käsitteellinen viitekehys esitellään kuvassa. Kuva johtaa helposti harhaan. Nelikentässä mainitut toimintatavat ja kohteet ovat juuri nyt siinä, missä ovat. Mutta ne voivat vaihtaa paikkaansa. Viitekehys on pysähdyskuva alati liikkeessä olevasta tapahtumasarjasta.




Konsultaatio voidaan toteuttaa asiantuntijavaltaisesti. Monologiset, ylhäältä johdetut prosessit soveltuvat työprosessien opastukseen, uusien työntekijöiden luotsaamiseen tehtäviinsä ja operatiivisten ongelmien ratkaisemiseen. Silloin ideana on toimia lineaarisesti, ennalta suunniteltujen mekanististen ja standardoitujen käytäntöjen vahvistamiseksi.

Tutkitaanpa opastusta työprosesseihin. Millaisessa tapauksessa se ei olisikaan mekanistisista ja monologista vaan sijoittuisi yläneljännekseen: olisi dialogista ja tapahtuisi dynaamisella lähestymistavalla? Esimerkkitapauksena voisi olla lentäjäkoulutus, jossa kokenut lentäjä ohjaa tyyppikoulutuksessa lentosimulaattoria.

Strategiaprosessien sekä ristiriitatilanteiden ja konfliktien ratkaisuun tähtäävä konsultaatio voivat olla perustaltaan monologisia siinä mielessä, että ylläpitäjän / omistajan ja johtoportaan valta ja intressit määrittelevät reunaehdot toiminnalle.
Konsultaatiot tapahtuvat kompleksisessa tilanteessa, joten prosesseilta vaaditaan dynaamisuutta ja orgaanisuutta: kykyä tehdä hyppäyksellisiä muutoksia ja kykyä seurata luontaisesti eteneviä tapahtumakulkuja.

Kansalaisliikkeissä ja verkostomaisissa yhteishankkeissa strategiaprosessitkin voidaan toteuttaa dialogisen, monenkeskisen toimintamallin avulla.



Dialogisiin, monenkeskisiin toimintatapoihin turvaudutaan silloin, kun halutaan merkittäviä ideoita keskustelujen ja sosiaalisen median avulla, toteutetaan valmennusta, tarjotaan vertaistukea, ohjataan opiskelua tutor-toiminnalla tai suoritetaan mentorointia eli kokeneet opastavat ihmisiä, joilla ei ole omakohtaisia kokemuksia tilanteesta.

Ristiriitoja voi syntyä, jos ulkopuolinen asiantuntija haluaa toimia monologisesti ja asiakas vastaavasti vaatii dialogista otetta. YTT Kaarina Mönkkönen on selvittänyt asiantuntijavaltaisen, asiakaskeskeisen ja dialogisen konsultoinnin suhdetta väitöskirjassaan (2002). Mönkkösen esittämät tutkimushavainnot osoittavat, kuinka tärkeää on selvittää puolin ja toisin keskinäiset odotukset ja lupaukset. Kun osapuolet ovat hämmentyneitä eivätkä tiedä mitä tehdä ja kun he sanovat sen toisilleen, ristiriidan käsittely siirtyy monologisesta toistensa ohipuhumisesta dialogiksi. Ristiriitatilanne on tunnistettu. Se on myös tunnustettu ja osapuolet kestävät erimielisyyden. Päästään odottavan, toisten kantoja ymmärtävän mietiskelyn suvantoon. Tästä on mahdollista jatkaa yhdessä ajatteluun. Mikään osapuoli ei yritä ajaa läpi omaa ehdotustaan tai hakea kompromissia. Osapuolten keskellä on tyhjä pöytä, jonka keskelle ilmaantuu - usein äkillisesti - yhdessä oivaltunut idea. Ideaa jalostetaan ratkaisuksi.

Jos ristiriitaa ja erimielisyyttä ei osata kohdata kompleksisena tapauksena, käytetään lineaarista, suoraviivaista toimintatapaa. Ristiriidan käsittely siirtyy dynaamisesta mekanistiseen kenttään. Ratkaisu sanellaan. Sanelijana on se, jolla on syntyneessä voimakentässä eniten valtaa. Yleistä lienee laittaa joku riidan osapuoli kävelemään.


Systeeminen lähestymistapa merkitsee konsultoinnin yhteydessä sitä, että päästään yhdessä, dialogisesti ihmettelemään sitä miten on mahdollista ja aivan luonnollista että on tapahtunut sitä ja sitä. Syyllistämisestä päästään eroon. Itse kunkin omasta osuudesta päästään puhumaan.


Ulkopuolisen asiantuntijan onnistumiseen vaikuttaa taito sovittaa omat mekanistiset, orgaaniset ja dynaamiset toimintatavat asiakastilanteen vastaaviin piirteisiin. Jännitteitäkin voi syntyä. Mitä esimerkiksi tehdä, kun toinen osapuoli kaipaa monologista ohjeistusta ja konsulttina toimiva vertaistuen antaja haluaa toisen itse hoksaavan, mikä on viisas tapa tehdä asioita.

Miten ulkopuolinen asiantuntija voi auttaa kasvamaan avainvaikuttajaksi työpaikalla? Kysymys on konsultin roolista ja asiakkaan tarpeesta.

Konsultti on suhteessa asiakkaaseen sokraattista perinnettä mukaillen kätilö, paarma ja erakko. Kätilö auttaa ideoita maailmaan ja toimintakykyä kukoistamaan. Paarma havahduttaa katsomaan uudesta näkökulmasta ja pääsemään tavanomaisuuden lumouksesta. Erakko herättää keskittymään vedenkantoon, varsinaiseen perustehtävään eli provosoi kokemukselliseen oppimiseen.

Mitkä ovat asiakkaan tarpeet, kun asiakas haluaa kasvaa avainvaikuttajaksi työpaikallaan? Kysymys on kumouksellinen. Kysymyksen sijasta voitaisiin esittää mekanistisen hallintatradition mukaisia haasteita: Kuinka saada ihmiset sitoutumaan...? Kuinka vähentää sairaslomia? Kuinka vähentää laatupoikkeamia asiakaspalvelussa?

Asiakkaan tarpeita ammatillisen ja yhteisöllisen kasvun näkökulmasta ovat:

1. pintatiedosta päästään vähitellen sisäistyneeseen tietämykseen
2. yksintekemisen käytännöstä päästään yhdessä keksimisen ja parantamisen käytäntöön
3. kestoloukkaantumisista ja uhrin osista päästään avaran taivaan alle: vastuullisiksi toisista
4. alistetun ja johdetun asemasta noustaan ymmärtämään tilanteita joissa ollaan ja tekemään valintoja, joihin luottaa ja uskoo
5. välittömistä reaktioista ja purkauksista päästään oman laivan kapteeniksi: tekemään harkittuja valintoja siitä, provosoiko esiin ristiriitoja vai vauhdittaako eheyttä ja sopusointua. Molempia tarvitaan.

Kun ulkopuolinen asiantuntija poistuu paikalta, viimeinen muisto voivat olla auton perävalot. Sitten kaikki palaa ennalleen. Näin ei tapahdu, jos asiakas on saanut oman onkensa.

I. 2. Kehittämiskohde

Mitä tarkoitan tässä yhteydessä kehittämiskohteella?
Kehittämiskohde eli kehittämishaaste on ratkaisematon, monitahoinen pulma (probleema, kysymys). Käytetään myös pohdinnan kohteeseen viittaavaa käsitettä pohde.
Kehittämiskohde ei ratkea pikamuistilla ja
välittömästi. On tavallista, että kohteen tarkasteluun ja ratkaisemiseen tarvitaan monen eri alan ihmisten yhteistyötä.
Useimmiten kehittämiskohteen ratkaisu merkitsee muutosta, jonka toteuttavat monet ihmiset.
Mistä kehittämiskohteet tulevat?
Kohde tunnistetaan usein jonkin tapahtuman yhteydessä tai tekemällä tilannearvio. Ihmisten huomiokyky, taito vahvistaa heikkoja signaaleja ja taito kuvitella eri mahdollisuuksia ratkaisee, mitä kohteita havaitaan ja aletaan käsitellä.
- tulosraportti kertoo myynnin laskusta – tilapäistä, onko puututtava, millä aikavälillä?
- tuotantopuolella ilmapiiriongelmia – kuka puuttuu, millä tavoin?
- emme löytäneet haulla sopivia yhteistyökumppaneita – mitä tehdä seuraavaksi?
- projekti valmistunut – onko raportista jotain opittavaa vastaisen varalle?
- en tiedä, miten käyn kehityskeskustelua kaverin kanssa, joka selvästi inhoaa minua?

Kun keskeinen muutostarve, toimintapoikkeama tai muu pulmalliseksi koettu asia on tunnistettu, kohde kuvataan aluksi otsikkomaisesti. Pelkkä nimeäminen ei kuitenkaan riitä. Kohde käännetään ratkaistavaksi haasteeksi. Kohde ilmaistaan täsmällisesti Miten -kysymyksen tai vastaavan
vaihtoehtojen tutkimiseen johtavan kysymyksen avulla.
Hyvät, pahat ja rumat haasteet
Ihmiset työstävät asioita aloittaen usein nimeämisistä, luokitteluista. Sosiaalisessa todellisuudessa, ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa kohteet ovat ristiriitoja – pahoja haasteita tai syytöksiä ja yleistyksiä – rumia haasteita tai täsmällisiä kysymyksiä - hyviä, ratkaistavia haasteita.

Kohteella on ihmisten puheessa erilaisia sosiaalisia merkityksiä:
”Miksi kukaan ei ole tätä asiaa hoitanut?” – rumat haasteet saattavat olla syytöksiä.
”Tiedonkulku ei taaskaan toimi.” – rumat haasteet ovat usein yleistyksiä.
”Johto ei ymmärrä lattiatason tilannetta” – pahat haasteet sisältävät jännitteitä ja ristiriitaisuuksia.
”Vanhustenhoidossa on jatkuvasti laiminlyöntejä” – moite kohdistuu kunnan palvelujärjestelmästä vastaaviin ja viittaa pahana haasteena omaisten odotusten ja palvelujen tuottajan lupausten ristiriitaan.
”En tiedä, mikä vaihtoehto olisi paras, kun uusi tuote lanseerataan kuluttajille.” – hyvä haaste on kysymyksen muodossa. Täsmällinen pohtimisen kohde merkitsee kahta etua: 1. ihmiset puhuvat kysymyksen asettamisen jälkeen samasta asiasta, 2. tiedetään, millä työkaluilla, ongelmanratkaisun menetelmillä kehittämiskohde ratkaistaan.
Rumia ja pahoja haasteita ei ole mahdollista ratkaista. Vain hyvät haasteet voivat ratketa.
Havainto-, ratkaisu- ja vaikutusviive
Havaintoviive tarkoittaa, ettei kehittämiskohdetta tunnisteta tai että kohde selitetään pois päiväjärjestyksestä tai kohteen merkitystä vähätellään muihin tärkeämmiksi noteerattuihin asioihin verrattuna.
Ratkaisuviive tarkoittaa, ettei kohteen ratkaisua tehdä riittävän
joutuisasti. Viive syntyy, jos sopivia ratkaisumenetelmiä tai
-prosesseja ei osata riittävästi tai jos kompleksisessa tilanteessa
yritetään tehdä lineaarisia, suoraviivaisia ratkaisuja, kun tarvitaan
dialogisesti, yhdessä ajatellen keksittyjä oivalluksia.
Vaikutusviive tarkoittaa, ettei ratkaisulla haettuja tuloksia ja vaikutuksia saavuteta tai ne tulevat vasta viiveellä. Usein ongelmana ovat haittavaikutukset, joita kukaan ei etukäteen arvannut.
Kehittämiskohteiden havaitsemiseen, ratkaisemiseen ja vaikutusten saavuttamiseen liittyy aikakysymys. Kehittämiskohteiden ratkaisu viedään käytäntöön, kun aika ei ole vielä kypsä (esim. kulttuuriset, teknologiset, poliittiset jne edellytykset puuttuvat), kun on otollinen aika tai kun eletään menetettyjen mahdollisuuksien aikaa.

Yritys A:ssa kohteita koskevia havaintoja selitetään pois, kenties peitellään tai esitetään tuomitsevia syytöksiä, jäädään yleistysten tasolle. Myös ratkaisu- ja vaikutusviive ovat niin pitkiä, että aika on lopulta ajanut ohi.

Yritys B:ssä tehdään terävästi havaintoja ja osataan rapsakkaasti ratkoa pulmat. Mutta ihmisten vaikutusmahdollisuuksia ei oteta riittävästi huomioon. Ihmiset, joiden vastuulla muutosten toteuttaminen on, eivät ymmärrä riittävästi asiaa ja asennoituvat kielteisesti. Tai tehdään hätiköityjä ratkaisuja, jotka tuottavat enemmän vahinkoa kuin hyötyä. Yritys C:ssä uhrataan aikaa riittävästi havaintojen keräämiseen ja tulkintaan sekä ratkaisujen valmisteluun. Kun toteutus alkaa, kaikki vastuulliset ihmiset tietävät, mitä on tarkoitus saada aikaan. Toimitaan juuri oikeaan, otolliseen aikaan.

Intressien voimakenttä ja sen dynamiikka
Ihmiset tulevat mukaan omilla intresseillään. Ihmisten väliin syntyy voimakenttä, kun jotakin asiaa ruvetaan käsittelemään. Jokainen katsoo asiaa omalta kannaltaan, omista intresseistään ja käsityksistään lähtien. Ihmisten rooleista, heihin kohdistuvista odotuksista ja heidän omista asenteistaan ja arvoistaan johtunee se, että sama tilanne käsitetään aivan eri tavoin. Olen tarkastellut tätä Valtterin tapausta koskevassa blogissani. Tapahtuman päärooleissa ovat rehtori, opettaja, Valtterin äiti ja Valtteri. Rehtorin hyvä haaste saattaisi olla: ”Miten käytämme kouluyhteisössä hyväksi Valtterin tapausta niin, että kasvatus- ja opetustyömme laatu ei vaihtele ja pysyy korkealla tasolla?” Entä opettajan hyvä haaste? Voisiko se olla: ”Mistä hankin tietoa, taitoa, valmennusta oppiakseni toimimaan systeemisesti – oppiakseni tajuamaan oman osuuteni kokonaisuudessa ja ymmärtämään toisten tarpeet ja ongelmat yhtä oikeutettuina kuin omani ovat? Vaikeaa. Mutkikasta? Mutta hankala oli opettajan mokakin – polttaa päreensä ja kiroilla oppilaalle. Äidin haaste voisi liittyä Valtterin opiskeluun: ”Miten tuen Valtteria löytämään opiskeluunsa uuden kipinän?”
Voisiko ajatella, että viisaan toiminnan erottaa vähemmän viisaasta joustava tapa katsoa samaa kohdetta monesta eri näkökulmasta. Miltä esimerkiksi vanhustenhuollossa tärkeä kuntouttamisen haaste näyttää  paitsi eri toimijoiden myös vaikkapa politiikan, yksilöllisen kokemuksen, palveluprosessien tai talouden  näkökulmasta.

Fokus ratkaisee melkein kaiken?
Kysy ihmisiltä jonkin asian käsittelyn jälkeen, mihin kysymykseen he omasta mielestään etsivät toisten kanssa ratkaisua. Uskallan arvata, että saat hyvin erilaisia vastauksia.
Täsmällisesti ilmaistu, vaihtoehtojen tutkimiseen johtava kehittämiskohteen kuvaus pakottaa pysymään asiassa. Yhteinen fokus auttaa keskittymään. Silti ihmiset säntäilevät kuin päättömät lampaat neuvotteluissaan. Mieli tuottaa assosiaatioita, muistot tulvivat esiin, omat, itselle vielä tärkeämmiltä tuntuvat asiat pyrkivät pintaan. On melkoinen onnenkantamoinen, jos ihmiset ylipäänsä hetkenkään pysyvät samassa asiassa.
Asiassa pysymiseen tarjotaan lääkkeeksi keskittymiskyvyn parantamista. Hieno juttu on se, että keskittyneisyys varmistaa onnistumisen, fokus pysyy keskiössä niinkuin kymppi ampujan tähtäimessä. Huono juttu on se, ettei keskittyneisyys riitä. Keskittyneisyyden ohella tarvitaan ajattelun apuvälineitä, pieniä, tehokkaita, oikea-aikaisia kysymyksiä, joiden avulla tietoa louhitaan ja epämääräisyydestä kuljetaan kohti selkeyttä.

Avainvaikuttaja havaitsee, sokea Reetta ei
Avainvaikuttajaksi kasvamisessa kehittämiskohteiden tunnistaminen, priorisointi ja täsmentäminen vastaavat taitoa pysyä polkupyörän selässä hiljaisella vauhdilla. Lisäksi ei ole pahitteeksi tietää, minne aiotaan pyöräillä. Kannattaa myös opetella käännökset, oikea-aikaiset kiihdytykset rinteessä ja ennakoiva jarrutus.

I.1. Avainvaikuttaja

Jokainen työpaikan asioihin vaikuttava ihminen ja ryhmä voi olla jossakin asiassa avainvaikuttaja. Avainvaikuttaja tunnistetaan tässä artikkelikokoelmassa seuraavasti:

Avainvaikuttaja

1) haluaa poistaa, lisätä, parantaa tai uudistaa jotakin asiaa työpaikalla, asiakasmarkkinoilla, organisaation julkisuuskuvassa tai yhteistyöverkostoissa
2) tutkii asiaa eri puolilta ja lukitsee kehittämiskohteen, jonka aikoo ratkaista
3) ottaa yhteyden toisiin ideoidakseen ratkaisuja tai saadakseen ehdotukselleen kannatusta ja sen sisällölle pätevyyttä
4) ottaa tarpeen mukaan vastuun tärkeäksi kokemansa kehittämiskohteen ratkaisemisesta ja ratkaisun toteuttamisesta ja vaikutusten arvioinnista.

Pääkysymykset

Avainvaikuttajaksi työelämään pääteemat:

I Mitä käsitteitä tarvitaan?
II Mitä teorioita ja malleja sovelletaan?
III Mitä menetelmiä ja työkaluja avainvaikuttajat hyödyntävät?
IV Miten tiedostaa, valita ja kehittää käytössä olevia selviytymiskeinoja?
V Miten ratkaista hankalia tilanteita työpaikalla?

Prologi

Ihmiset opiskelevat, valitsevat ammatin, saattavat päästä töihin ja jopa valita työnsä. Alkaa työelämä. Useimmiten työn määrää työnantaja, joka maksaa myös palkan. Palkansaajien lisäksi työelämässä toimivat yrittäjät. He työllistävät itse itsensä ja joskus toisia ihmisiä. Mitä elämä meille merkitsee? Mistä elämässä on kysymys? Vastauksemme eroavat niistä vastauksista, joita annamme, kun pohdimme työelämän merkitystä. Miten elämä ja työelämä suhteutuvat toisiinsa?

Työelämässä kuten elämässä yleensä tehdään valintoja. Valinnat syntyvät tapahtumien virrassa, yksittäisistä episodeista kertyy arkinen työpäivä tai -vuoro. Paljonko itse kullakin on edessään vaihtoehtoja, kun valintoja tehdään? Tulevatko reunaehdot pian vastaan vai ollaanko siinä asemassa, että voidaan sanella reunaehdot työlle?
Avainvaikuttajat ovat niitä työelämässä olevia ihmisiä, jotka kykenevät vaikuttamaan työtään koskeviin asioihin.

He tunnistavat ratkaistavia kehittämiskohteita. Havaintoviiveet jäävät lyhyiksi.
He louhivat tietoa ja käyttävät mielikuvitustaan, kunnes oivaltavat merkittävän parannuksen tai uudistuksen. Ratkaisuviiveet lyhenevät sitä mukaa kun tietämystä ja kokemusta kartutetaan.
He testaavat ratkaisunsa, he saavat toiset mukaansa toteutukseen. Vaikutusviiveet eivät pitkity siksi, että esiintyisi jarrutusta. Halutut tulokset saavutetaan eikä ikäviin haittavaikutuksiin törmätä.

Avainvaikuttajaksi kehitytään kahta rinnakkaista väylää. Ensinnäkin kartutetaan tietoja ja taitoja aloittelijasta alan ammattilaiseksi monen välivaiheen kautta. Toiseksi kouliinnutaan ajattelemaan rationaalisesti ja ottamaan samalla huomioon erilaiset tunteet ja epämääräisetkin mielikuvat. Kouliinnutaan viisaiksi valintojen tekijöiksi.

Prologi rajaa teeman Avainvaikuttajaksi työelämässä tarkastelun.

Mihin kysymyksiin teeman rajoissa haetaan vastauksia? Mitä ihmetteleviä kysymyksiä Avainvaikuttajaksi työelämässä teema Sinussa herättää?